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2007年底，国美以迅雷不及掩耳之势托管大中，本来风平浪静的中国家电连锁陡生波澜。

　　出人意料的尚不止于此。

　　随后，国美宣布保留大中品牌，在北京市场，大中实施独立运作。2006年上海永乐一幕，再现于京城。

　　大中新任总经理毛晓军公开表示：在北京市场，大中将国美视为唯一竞争对手。对其他竞争对手的蔑视，几乎不言自明。

　　有人担心：整合实施多品牌运作，会不会造成国美、大中同室操戈？

　　在深谙国美战略的研究者看来，这一切担心其实都是多余的。

　　从国美，到国美、永乐，再到国美、永乐、大中

　　和苏宁不同，国美几乎是伴随着自我开发和收购同时走过来的。

　　曾经有人认为，企业并购成功率平均不足20％，因此，企业须谨慎操持。他们甚至举出TCL收购汤姆逊不成功的例子做证明。因此，当2006年国美决定收购永乐时候，曾有人预言“很难成功”，理由是“二者文化很难融合”。实际上，国美仅仅用了半年时间就完成了两个企业的无缝对接。

　　在并购研究者看来，这个结果在预料之中，一则因为“国美实在太强大了”，二则因为中国家电连锁高度同质化，根本不存在TCL、汤姆逊那样的“异文化融合”障碍。

　　正是因为有国美、永乐整合成功案例在前，所以，这一次国美再次保留了大中品牌。

　　目前，国美三大品牌布局已经到位：国美统领全国市场，大中霸踞北京市场，永乐霸踞上海市场，形成全国市场与区域市场的呼应关系，类似“集团军”与“方面军”关系。

　　针对国美三比一对局苏宁，一位国美高层打了个比喻：如果对手考了100分，我们是一门考100分，两门考80分。

　　这个比喻并不是很准确。但是，却将国美总体优势和区域优势的充分结合体现得明明白白。

　　实际上，国美的多品牌布局战略，还有更深层次的用意在内。

　　在黄光裕看来，大多数企业之所以缺乏可持续发展力，很大程度上源于内部竞争力不足。因此，为国美引入内部竞争，一直是黄光裕考虑的问题。“和竞争对手竞争，更要和自己竞争，尤其当外部竞争对手不足以成为对手的时候。”同时拥有国美、永乐、大中等强势品牌的大国美，更愿意将自己比喻为宝洁，“宝洁给自己设计那么多洗发水品牌，目的不就是为了开展企业内部竞争吗？”一个可以证明的事实是：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣四大洗发水品牌“同室操戈”的结果是：宝洁成为全球洗发水无可置疑的老大。
因此，当我们看到大中“死磕”国美的时候，更应该看到二者背后的合作，这叫“兄弟阋于墙，外御其侮”。

　　因此，我们把这种企业内部的竞争，称之为“自竞争”战略。自竞争，让国美获得可持续发展动力。

　　阻击竞争对手与自我发展

　　很多人说，北京家电连锁门店太多了，不应该再开新的门店了。但是，我们看到的却是，新的门店仍然不断涌现。当大中表示将继续加大开店力度的同时，苏宁也表达了同样的意思。

　　这似乎是一个怪现象。

　　但是，明白了家电连锁发展战略，你就不会觉得奇怪了。

　　国美深知，如果大中退出与国美重合的门店，无疑正中竞争对手下怀，苏宁很有可能乘虚而入，从而形成与国美、大中的贴身肉搏。而霸踞这些门店资源，等于将苏宁逐出北京主流商圈之外。

　　实际上，黄光裕36亿元拿下大中，正是基于阻击对手的考虑，买下的是竞争对手“京城无机会”。

　　我们必须应该看到，北京的战略地位与上海相比更重要。失去北京，对于国美来说不仅仅意味着后院失火，更意味着战略主导优势的削弱。反过来看，苏宁失去主导北京市场的机会，实现战略主动的可能性已经微乎其微。

　　未来猜想：国美将启用“田忌赛马”策略

　　人们很关心：完成品牌布局之后的国美，未来战略将走向何方？

　　首先，国美有可能实施竞争重点转移，从过去单纯的“美苏之争”，向“美苏乐中竞争”转型。

　　国美给永乐、大中以独立定位，也是考虑将这两大块进一步做大，而不是安卧于国美羽翼之下。

　　如此一来，不排除永乐和大中积极扩张态势。要扩张，则不可避免与国美形成资源争夺，因此，“同室操戈”在所难免。

　　国美对此早有心理准备，它甚至希望“内讧”得越激烈越好。在国美双品牌地区一度和国美关系剑拔弩张，但是，兄弟相残的结果却是，大国美市场占有率不断提高，竞争对手在看笑话的时候，猛然发现消费者已经溜走。

　　其次，不排除永乐、大中撇开国美走向前台，直接在各自领地独立挑战竞争对手的可能，“美苏之争”，有可能演变成“中苏之争”、“乐苏之争”。

　　实际上，这种情况正在发生。日前，毛晓军公开叫板国美，在观察者看来是指桑骂槐，叫板的实际上是体系外竞争对手。这种策略，谁敢说永乐不会在上海使用？到那个时候，苏宁面对的可能就不只国美一个冤家了，而是一对三。这当然不是一场轻松的游戏。